Ostujuhtimise 2. osa teemad:
- Ostujuhtimine ning ettevõtte opereerimis- ja teenindusmudelid
- Ostujuhtimine ning tasakaalus ja nõudlusel põhinev kontrollitud voog, pudelikaelad väärtusahelas ja fookus
- Ostujuhtimine ja -strateegia, kesksel kohal tootmise planeerimine
- Ostujuhtimine ja prioriteedid läbirääkimistelauas. Ettevõtte eelistuse, võimaluste, kompetentside ja nõrkuste „kaardid”tagataskus
Ostujuhtimine ning ettevõtte opereerimis- ja teenindusmudelid
Eelmise ostujuhtimise kirjutise lõpetasin soovitusega, et tuleb teha koostööd juba algfaasis ja kliendi tingimustele ühiselt silma vaadata ning vastavalt sellele ka strateegia koostada.
Tõsi! Tehke üldine arutelu ja planeerimine koos. Ettevõtted – looge ja leidke aega, sest see aitab vähendada hilisemaid arusaamatusi. Samas, et hiljem oleksid asjaolud selgemad ja otsustamise jõud säiliks, pange kesksele kohale oma ettevõtte tuumikprotsess ja andke selle funktsiooni vastutavale juhile vastutus koordineerida sissetulevat ja väljuvat voogu vastavalt põhiprotsessi rütmile ja vajadusele. Temal on otsustav-tasakaalustav roll kliendi ootuste, tootmisprotsessi ja ostuahela võimaluste keskel. Kuigi otsused on ühised, on ühenduskoha vastutaval juhil siin suurem roll ja ka suurem vastutus olla liidrirollis eestvedaja. Siin toimub peamine ja detailne töö planeerimise kaudu. Eesmärk on omada süsteemis jooksvalt kõige värskemat õigemat infot, et kogu plaan ellu viia.
Jõuame opereerimis- ja teenindusmudeliteni. Et strateegia ja tegevuste elluviimine oleks terviklik ning kõik mõistaksid otsuste tagamaid, tehke enda ettevõttes selgeks, missuguse tarbimiskäitumise ja sooviga on teie klient, tootegrupp, millele tegevusi rakendate. Missugused on ettevõttes eelistatud ja kokkulepitud teenindustingimused. Missugune on teie teenindusmudel või -mudelid ning missugune opereerimismudel seda toetab. Ühed levinumad on loetletud allpool (siinses postituses ei peatu ma pikalt mudelite kirjeldamisel, pigem rõhutan, et nende teadvustamine on oluline ka ostustrateegia koostamisel):
- VMI – Vendor Managed Inventory (tarnija juhitud inventar)
- MTO – Make To Order (tee tellimisel)
- STO – Ship To Order (läheta tellimisel)
- ATO – Assembly To Order (pane kokku tellimisel)
- BTO – Buy To Order (osta tellimisel)
Esimene neist on kliendi juures olev, ent teie juhitud inventar. Selle suhtes saab eraldi ja alati rakendada ka teisi loetletud mudeleid, kui soovi on. Viimane on puhas projektijuhtimise tüüpi mudel, kus osade ostmine toimub alles peale kliendi tellimuse esitamist, seejärel valmistatakse toode ning pannakse teele – seega on see tõenäoliselt kõige aeglasem ja pigem mõeldav spetsiifilise toote või harva esineva nõudluse puhul. Siia alla võime lahterdada ka muide maja ehitamise. Maja ja maju võib ja on loomulikult võimalik ehitada ka teiste mudelite järgi.
Olulisim on see, et juba ostustrateegia loomisel tuleb nende aspektidega arvestada. Ostude elluviimise hetkel on strateegiale mõelda paganama hilja! Märk sellest, et strateegia ja taktika ei ole kavandatud, on see, kui hakkavad tekkima küsimused – miks ei ole head plaani, miks tootmisest ei tule head infot −, siis tulevad tihti edasi vabandused ja fakti nentimine, et nõudlus varieerub (viitega – peame olema ju paindlikud ja siis ongi loomulik, et tekivad takistused) ning see ongi kliendi loomulik käitumine. Tegelikkuses me ei ole lihtsalt piisavalt kodutööd teinud!
Olgu, paljud – kindlasti mitte kõik – mõtlevad, et võiksime ju sellega leppida. Äkki ongi nii, et paindlikkus ja muutuv maailm meie ümber tingib seda. Mina võin ja julgen öelda vastupidist:
EI, see ei ole nii ja me ei pea sellega leppima – saab kindlasti paremini! Õige on ja tark saab ja ka teeb seda ettevaatavamal moel ja läbimõeldult.
Nagu varem mainisin algab ostujuhtimine ja -strateegia loomine tunduvalt varem. Algab siis, kui me alustame ka teenindus- ja tootmisstrateegia tegemist, sealjuures arvestades kliendi ja ettevõtte vahelisi kokkuleppeid. Seega on eelnimetatud mudelid osa üldisest strateegiast ja loomulikult on ostustrateegia nendega seotud. Etteruttavalt ja sügavamale minnes peame läbirääkimiste laua taga – enne kui lepime isegi tarnemudelid kliendiga kokku – tundma enda eelistatud, sobivamaid, võimalikke tootmis- ja ostustrateegiaid, mis tegelikkuses panevad paika nii inventari mahu, nõuded tarnijatele kui ka võimaliku tootejuhi… ja hinna! Selle kõik katab ostujuhi, tootmisjuhi ja müügijuhi valdkonnadetailide tundmine, ühine arutelu ja tegevuste planeerimine – tekib teadlik, seostatud, eesmärgipärane strateegia.
Edasi optimeeri varud, arvesta riskidega, mille kohta on olemas selged faktilised andmed ja statistika (tarnijate tarnekindlus, osade kvaliteet tootmises ja tarneahelas saabumisel, optimaalne partii transpordil, juhtaeg jne) – projekteeri tingimused ja mõõda tegevusi, muuda paremaks!
Ostujuhtimine ning tasakaalus ja nõudlusel põhinev kontrollitud voog, pudelikaelad väärtusahelas ja fookus
Kuidas aga seda hästi teha? Kuidas kogu ahelat, tootmist ja müüki planeerida, juhtida? Kuidas hästi osta, hoida inventari tase võimalikult all ja seejuures tagada tarnekindlus oma kliendile? Muutujaid on palju, inimesi palju, olukordi erinevaid. Kõike ei ole otstarbekas kontrollida, tuleb osata määratleda kitsaskohad ja olulised punktid, millest enamik ka sõltub. Me räägime teatud mõttes pudelikaeltest!
Antud teemal on põgusalt rääkinud ka Ingrid Joost, samuti Äripäeva Tööstusuudiste artiklis. Tema läheneb teemale nn pudelikaelte ja nendega võitlemise kaudu. Läheneb LEAN-juhtimise abil. LEAN-juhtimist iseloomustab väga hea protsesside omavaheline seostatus, nõudluspõhisus, inventari väike hulk, ent samas on see tööprotsess, mis on justnagu kiirevooluline jõgi.
LEAN on „tegevuse täiuslikkuse”(operational excellence) strateegia ning võimaldab muutuda paremaks. LEAN on laiapõhjaline süsteem, mille juured on pea 150 aasta taguses ajas (mõnel puhul on isegi väidetud, et mudeli sümptomeid võib leida 400 aasta kauguselt). Mulle meeldib öelda, et LEAN-juhtimine tegeleb samal ajal nii terviku kui ka detailidega – see põhineb „tõmbel”ning fookus on kohanemisel, paindlikkusel, rütmil ja reageerimisel. Koolitan ka ise väga heal praktilisel kogemusel põhineva LEAN tootmisjuhtimise[ teemal.
Tulles tagasi pudelikaelte olulisuse juurde – olen nõus! Mis iganes paigas ka pudelikael teie ettevõttes ei asuks, on sellesse alati oluline panustada. See aitab optimeerida ressursse, aga ka hoida tähelepanu just olulisel.
Ära vaid unusta, et pudelikaela defineerimine peab selgelt tulenema terviklikkusest ja nõudlusest!
Tihti defineeritakse pudelikael lokaalselt ja ebaolulisel tasandil, arvestamata peamist voogu ja väärtusloomet. Unustatakse seotus nõudlusega ning ettevõtte kõige olulisemate prioriteetidega. Et prioriteedid oleksid selged, on väga oluline, et ettevõtet juhitakse kogu aeg nõnda, et fookusteemad on igal ajal ja igal juhtimistasandil teada.
On reegel, et fookusteemad ja eesmärgid seab juhtkond. Info eesmärke takistavate tegurite põhjuste kohta tuleb organisatsiooni erinevatelt tasanditelt. See tähendab, et väärtusahel peab olema tõesti väga hästi kaardistatud ning seda teenindavad ressursid samuti.
Ahela osade liikumise kiirus peab olema sünkroniseeritud – nõudlus, ost, tootmisprotsess, inimeste oskused, kompetentsid jne. Ahel ei tohi liialt kitseneda ega katkeda ning teisalt mitte mingil juhul ka „rasva”kasvada. See tähendaks üleliigset inventari, mis on ilmselt ka valel ajal õigest kohast käibevahendi „ära söönud”ja sellega teist tüüpi pudelikaela tekitanud. Antud juhul siis käibevahendi pudelikaela, mis hiljem võib välja paista puuduva materjalina või ka puuduliku tootmisvõimsusena. Aga neil juhtudel on vaid tegu viiruse sümptomitega, mitte tegeliku põhjusega. Selline olukord paneb meid omakorda „varandust”valest kohast otsima. Aga miks? Kohe selgitan. Pudelikaelad liiguvad ja rahapuudusel tegemata töö tuleb hiljem järele teha. Vajame ajutiselt tavavõimsust ja ka suuremat võimsust hilinenud toodete tegemiseks. Sel hetkel võib tunduda, et pudelikael peab olema sama läbilaskega kui pudel ise ja see on võimatu. Olukord esineb ka teistpidi, tootmistakistus võib tekitada lumepalliefekti ning kuhjata hilinenud tegevuste tõttu kasutamata inventari laoriiulitele seisma. See võib väljenduda mitmel erineval viisil.
Tundub, nagu oleks oluline tagada, et tootmisahelas teoreetiliselt ei eksisteeriks pudelikaela! Päris nii see ei ole – pea igal süsteemil on pudelikael ja see on ressursside kasutamise mõttes teatud tasemeni otstarbekas. Oluline on nõudlusel põhinevate voogude tasakaalu hoidmine – pudelikaelas ja pudelis endas. Pudelikaela ja pudeli omavaheline suhe peab igal ajahetkel olema tasakaalus ning suunab sealt läbi nii palju, kui suu juua soovib! Kere kontrollimisele ära eriti aega kuluta, taga kontroll pudelikaela üle ja ära pudelisse suuna ka rohkem, kui kael läbi laseb – hoia pudelis põhjendatud varu.
Tasakaal ning ahela sõltuvast nõudlusest tulenevate sõltumatu nõudluse muutujate reguleeritud kiirus on kõige olulisem! Sõltumatu nõudlus, mis tuleneb klienditootest, tekitab sõltuvat nõudlust tootmisele või/ja tarnijatele ning määratleb enamasti vajaduse. Kohane sellega ja optimeeri oma ahel, kaardista nn pudelikaelad, mõõda!
Tee selgeks ja tea, kui kiiresti nõudlus sikutab, tootmine toodab või tarnija tarnib. Selle kõige vahel peab olema tasakaal! Aseta koordineerija/planeerija ahela keskele. Tema aitab toimida puhvrina teie varude ja paindlikkuse, tootmisvõimsuse piires.
On oluline, et nõudlusel põhinev ahel ei katkeks!
Ostujuhtimine ja -strateegia, kesksel kohal tootmise planeerimine
Tootmise planeerimine peab olema kesksel kohal. Ära siinkohal aja segi tarneahela planeerijat, üldist planeerijat ja tootmise planeerijat. Esimene tegeleb tervikuga, teine võib olla mõne kliendipõhise toote või tootegrupi ahela planeerija ja kolmas on puhtalt tootmise planeerija. Rollid ja vastutused sõltuvad teie ettevõtte struktuurist ja andmete mahust. Igal juhul tegeleb planeerija ajastusega vastavalt protsessi- või juhtaegadele. Tootmise planeerija tegutseb peamiselt majasisestest protsessidest lähtuvalt ning ühendab kliendinõudluse ja tarnijate võimekuse tootmises.
Ostujuht ja ostja võivad samuti olla erinevalt defineeritud. Igal juhul on ostujuhtimine ja -planeerimine sarnased tegevused, nagu tootmises tootmise planeerimine, lihtsalt fookuspunkt ahelas on teises kohas. Tegeleda tuleb koordineerimisega, info vahetusega, vahel protsesside kiirendamise ja ka aeglustamisega, mis parata. Vastavalt olemasolevale vajadusele ja infole tuleb määratleda ostujuhtimisega seotud tegevused. Selge, et tootmine ja tootmise planeerimine annavad ostule olulised algandmed, aga edasine on töö tarnijate juhtaegade, partii koguste, sissetuleva logistika ning õige asendusaja määratlemisega – selle kõigega tegeleb ostu- või ka hankejuhtimine olenevalt rollide ja vastutuste jaotusest.
Nagu esimeses osasmainitud, ei ole suur laovaru lahendus! Ostujuhtimine ei toimu varude baasil! See on enesepettus ja peidetud reaalsus. Senikaua on hea, kuni stabiilne nõudlus säilib. Varu annab bilansilist väärtust ettevõttele ja kõik oleks justnagu korras. Aga siin on oht, et ahel katkeb kliendi poolelt, ent oleme juba varud enda vastutusel soetanud. Meil on kaelas koorem, mis meid põhja poole kisub. Kui see jama ei tule välja praeguse juhtkonnaga, siis järgmisele saab see olema väljakutse – suuremas ettevõttes on need probleemid sügavamal peidus.
Ühenda müügijuht, ostujuht ja tootmisjuht; pane planeerija detailidega jooksvalt tegelema ning ostusteks infot pakkuma – planeerimine olgu kesksel kohal!
Ostujuhtimine ja prioriteedid läbirääkimiste laual. Ettevõtte eelistuse, võimaluste, kompetentside ja nõrkuste „kaardid”tagataskus
Siinkohal viitaksin veel ühele artiklile, nimelt meeldib mulle Susanna Liigand-Juhkami seisukoht Äripäeva Tööstusuudistes, kus ta toob välja prioriteetide olulisuse. See on alustuseks alati hea punkt, paneb ka ülejäänud tegevused ettevõttes liikuma. Sellise olukorra tekkeks tuleb teha juhtidel ja organisatsioonil loomulikult korralikku kodutööd. See tagab, et oleme ka tegevuseks rohkem valmis. Peame läbirääkimiste laua taga tundma oma tugevusi ja nõrkusi ning loomulikult eelistusi, mis tulenevad meie tugevustest ja tuumikkompententsidest.
Samuti peame teadma, mis on meie konkurentsieelised ja millega eristume, milles saame olla tugevamad, kui lähimad konkurendid. Tagatasku täitmine kindlusega on hea mõte. See tagab, et oleme kursis oma operatsioonide, kompetentside, tarnijate ja finantsseisuga. Nii oleme oma kodutöö korralikult ära teinud ja ei lähe läbirääkimiste laua taha lahmima. Ei jäta midagi ka juhuse või õnne hooleks.
Tugevust ja nõrkust aitavad kaardistada ning hoida mõõdikud ja nutikalt integreeritud infotehnoloogia. Üks kontrollib, teine aitab vähendada inimfaktori mõju ning kasvatada kindlust ja tagada automatiseeritust. Samas peab inimesel olema selge põhimõte, kuidas protsess toimib, mis on oluline, mis mitte! Töötaja, spetsialist ja juht peavad tundma põhimõtteid, mille alusel on IT-süsteem projekteeritud. Kommunikatsioon IT[ -süsteemidega peab olema paigas. Andmete eest vastutavad siiski inimesed ja kui andmed on uuendamata või ajast ja arust, siis variseb süsteem kokku või tekitab kuhugi saladusliku „pudelikaela”.
Kokkuvõtteks
Tootmisele meeldib, et materjalide varude juhtimine ja ostmine on korraldatud nõnda, et tootmine saab sealt võtta ilma, et ise riiulitel koguseid peaks kontrollima. Klienditeenindajale ja müügijuhile meeldib, et tootmine toodab alati seda, mis on tellimuses kirjas ja mida klient soovib. Ostujuhile aga meeldib, kui info, mille alusel tema tegutseb ja mis ka süsteemis olemas on, on selge ja usutav – et saaks selle alusel rahulikult, ilma riskideta osta. Sealt edasi saab ta oma osakonna kompetentse kasutada. Teadmisi ja kogemusi inimestelt, kes tunnevad ja teavad tarnijate võimekust, nende tootmisvõimsust ja seotud riske. Tarnija muutuvad sisendid ostujuhtimise vahendusel on peaaegu sama olulised, kui kliendinõudluse kõikumised ja ootamatused.
Tee koostöös kodutööd, tunne oma süsteemi võimekust, hoia fookust ja mõõda – siis on ka ostujuhtimine selgelt kontrolli all! Edu tegemistes!
