;
Tööjõupuudus – kas õige diagnoos?
Tööjõupuudus ja tööjõuressursside saadavus – palju annab ära teha sisemiselt, isegi väga palju!

Tööjõupuudus – kas õige diagnoos?

Tööjõupuudus ja tööjõuressursside saadavus – palju annab ära teha sisemiselt, isegi väga palju!

Tööjõupuudus ja sellest lähtuvalt tulemuslikkuse ja tootlikkuse teema on mulle hingelähedane. Annan valdkonnale panuse läbi praktilise tootmis- ja tööstusjuhtimise alase nõustamise, sisulise tootmisjuhtimise koolitamise nii LEAN tootmise, kui mitte LEAN moel. Hea koostööpartner on ka Eesti Ettevõtluskõrgkoolis Mainor, kus loen tublidele ja rakenduslikkusele rõhku panevatele tudengitele tootmisjuhtimist. Minu teemakohane sisulise tootmisjuhtimise koolitus algab õigepea ka Viljandis, kus teemaks kindlasti tööjõupuudus ja selle leevendamine sisemiste vahenditega. Üldistatult räägime me ressursside juhtimisest ja tõhususest.

Ressursside tõhusus – operatiivselt, strateegiliselt, taktikaliselt tõhus integreeritus

Ettevõtete jaoks on ressursside strateegiline, taktikaline, operatiivne integreeritus ja tõhusus aktuaalne teema, eriti majanduse elavnemise ajal. Ettevõtluskeskkond, haridus- ja maksusüsteemid jms peavad vastama hetke ja lähituleviku vajadustele. Et seda kujundada, on vaja statistikat, prognoose, analüüse ja suure pildi tunnetust sektori, tööstusharu, riigi regionaalsel ja demograafilisel tasandil. See on miski, mida me äriüksuse tasandil hetkega ei muuda. Saame konstruktiivselt kaasa rääkida, kiruda või kiita. Tavaliselt kipume ikka teise variandi valima.

Mida saavad aga ettevõtja, juht ja töötaja ise ära, et paljukirutud tööjõupuudust leevendada ja tootlikum olla. Palju saab ära teha äriüksuse tasandil. Pean silmas sisulist tööstusjuhtimist, sobilikku struktuuri, organisatsiooni, ärijuhtimise ja tootmiskorralduse baasteadmisi – süsteemset juhtimist üldiselt.

Tööstusettevõtet(ka teist tüüpi ettevõtteid võib) tuleb võrrelda hea kellaga (ei pea olema Šveitsi kell) – täpne, vastupidav ja töötav. Ehk see on kalkuleeritud mõõtude, sobitatud mehhanismide ja sidusa süsteemiga. Tööstusettevõtte tootmissüsteemi ja toimimist tuleb vaadelda sarnaselt. Tuleb teada sisulist poolt. Hammasrataste asemel tuleb tunda/hinnata inimhinge, prognoosida/teada nõudlust ja klienti, osata arvutada, süveneda statistikasse, võtta aega analüüsiks, arvestada toote/materjali nõuetega, digitaliseerida jpm. Tekib väljakutsuvalt keeruline ja põnev kooslus, mis teadmuseta ja järjepidevuseta lihtsalt ei tööta nagu vaja.

Tööjõupuudus – kas määratleme probleemi õigesti?

Vaadeldes ülalloetletud pealkirju ja sirvides artikleid, on tunda, kuidas massihüpnoos on paljudele ehk liigseltki mõjunud. Tõsi – tööjõupuudust kui nähtust ei saa eitada. See ei ole minu väide, vaade ega sõnum. Riigi tasandil on see aktuaalne ja pea alati olemas. Sektori, tööstusharu, regiooni lõikes on see erinev, mõnel pool valusam, teisal leebem. Tööjõupuudus tõesti eksisteerib. Vaatamata sellele küsiksin, kas „tööjõupuudus” on õige definitsioon, termin? Selle üldistava loosungiga tuleb olla lihtsalt ettevaatlik! Haritud ja targa eeskõneleja juttu võivad paljud uskuma hakata. Võtavadki kuulata ja hakata ka tegutsema nagu töökale eestlasele kohane. Igaks juhuks näiteks värbama – haarates letialuseks muutuva kauba järele. Tekib segadus ehk mullitav nõudlus. Seega mõtleme – kas sõnastame probleemi õigesti? Küsigem vahelduseks, kas see on probleem või tagajärg?!

Mõelge sellele enne, kui ütlete – tööjõupuudus. Väljastpoolt, sisu tundmata paistab probleem esmalt ja peaaegu alati ressursside puudusena. Tihti on see paljude tegevuste või tegevusetuste tagajärg. Seega tööjõupuudus ei ole probleem, vaid sageli pigem tagajärg!

Mis siis toimub? Harjumuspärased otsustusprotsessid

Tööjõupuudus tekib nõudluse kasvust, personali liikuvusest ja lisavajadusest. Pideva kasvu puhul on uusi inimesi järjest keerulisem leida. Osaliselt on tegu juhtkonna või vastutava töötaja harjumusliku otsustusmudeliga. Tellimusi lisandub – värbame! Käivitub protsess, mille tulemusel tootlikkus langeb – õpetamine, õppimisprotsess, kohanemine. Uusi töötajaid õpetavad kogenumad töötajad ja spetsialistid ehk need, kes peaksid süsteemi tõhustamise nimel tegelema süsteemide arendamisega. Kulutused kasvavad, sisendite suhe väljunditesse ei parane – langeb, igavene jama! Pideva kasvu tingimustes ühel hetkel inimesi enam ei ole. Otsust värvata ei piira samuti miski. Turg on kasvutrendis, tellimusi lisandub, äri läheb näiliselt hästi.Vähemalt võiks minna, kui tööjõudu oleks?! See on üks väga lihtsakoeline modelleering, kuidas võib jõuda järelduseni, et tööjõupuudus takistab ettevõtte normaalset arengut, viib alla töötasu ja töötaja tootlikkuse, kasvatab töötasusid. Muudab tööjõu nõudluse-pakkumise vahekorda ja pärsib ka tootmist. Sama tempoga ja mõttemudeliga jätkates ollaksegi suures mustas augus – nn katastroofilises olukorras. Ja ajalehed kirjutavad, sest on valus.

Milles seisneb siis mure?

Mure seisneb selles, et ettevõtja ja juhtkonna võtmeisik ei pruugi teada tegelikke, olemasolevaid tootlikkust kujundavaid tegureid. Ollakse rahul ja peale uute tellimuste laekumist alustatakse värbamisega. Ei oldagi harjutud mõtlema teistpidi. Tihti sisaldab ettevõtte võimekus lisaks väärtusele palju raiskamist, näiteks on puudulikud tööjuhised, neist omakorda on tingitud vastuseta küsimused, mida töötajal endal on raske lahendada, kuigi on soov. Samuti võivad need olla kitsaskohad ja plaani puudumine töökorralduses, seadmete tehnilised probleemid, valed laosaldod, puudulikud töötingimused, läbimõtlemata tootmisvoog, teritamata terad, tsehhi temperatuur, kadunud tööriistad, mille asemel tuuakse poest uued ja ei saadagi aru, et poes käimine on seejuures samuti raiskamine. Aga ka planeerimata ostud, saabumata komponendid, materjalid, informatsioon jpm. Ja mis ei tule tavaliselt üldse esile – käibevahendite puudus! Hilinevad maksed ja seetõttu hilinevad osad ning sel põhjusel tekivad tootmisseisakud. See on surnud ring. Siis ei saa müügijuhid tootmiskinnitusi tellimuste valmimiseks, väga tihti tuleb tellimusi uuesti kinnitada ja tuli enda peale võtta. Ei saa rääkida vettpidavast plaanist. Tõenäoliselt ja kahjuks on eelpool loetletud raiskamised tööjõu praegustes arvestusnormides sees ja värbamine jätkub sama valemi ja suhtega – õhk on sees ja see aina paisub.

Sisemine potentsiaal!

Ettevõtetes esineb ka olukordi, kus ühes osakonnas on tööst ja nõudlusest tingitud eripäradest tööjõudu üle ja teises puudu. Omavahel sisemist ressurssi ei vahetata. On nii subjektiivseid kui ka objektiivseid põhjusi. Aga ärge jookske kohe värbama! Rääkige oma juhtide ja töötajatega, esitage neile hea väljakutse – jaotage näiteks tulemustasuna kasu lisandunud nõudlusest ja saavutate sama ressursiga tootlikkuse kasvu, väheneb n-ö tööjõupuudus, jätate samal ajal töö neile, kes seda vajavad, ja ammugi ei pärsi te tootmist! Klient on rahul, juhtkond on saavutuse üle uhke ja töötajad rahul. Ettevõte saavutas olemasoleva ressursiga enam, juhtkond oskas saavutatud võitu jagada. Kõik, mida põhjustab tööjõupuudus loetletud pealkirjades halvasti, on hästi. Aga eelkõige süsteemsus ja kehtivad palude seas mõned reeglid:

  • Enne töö, siis palk
  • Enne plaan, siis töö
  • Enne prognoos, siis plaan

Antud lähenemisega kasvatame ressursside võimekust, oleme sisemiselt valmis väljakutseteks; ei tegele värbamisega, teenime kasumit ja kasvame. Olemasolevate, kogemusega, ettevõtte tavasid, protsesse tundvate inimestega saavutab kiiremini ja enam. Tulemuseks on;

  • aja ja raha kokkuhoid;
  • hüppeline tootlikkuse ja kulutõhususe kasv;
  • lühenenud tootmistsükkel ja juhtaeg kliendile;
  • vähenenud inventar ja tõhusamad tootmisvahendid;
  • investeeringute sihtotstarbelisem kasutus.

Eelpoolloetletud pealkirjade valguses ei tohi unustada vaadata enda ettevõttesse ja mõelda, selgitada, aru saada, et heaolu tuleb meie juurde kiiremini ja tõenäolisemalt, kui muutume seesmiselt tõhusamaks, organiseeritumaks, nutikamaks! Tõeline win-winolukord.

Oma praktikast tean, kui suur on tegelikult juba olemasoleva, sisemise ressursi rakendamata potentsiaal. Palju sõltub distsipliinist, harjumustest, eeskujust, tahtmisest, paraku ka teadmisest, isegi usust, kellegi järjekindlast seisukohast – et see, mida tahame, on võimalik. Muutumine ei pruugi olla mugav, siiski oluline ja saab alguse indiviidist. Juht, spetsialist, omanik, oskustöötaja – igaüks oma vastutusvaldkonnas.

Tööjõupuudus ja digitaliseerimine

Lisaks räägitakse täna palju digitaliseerimisest. See raputab ja toob ressurssidele leevendust. Mina näiteks ei usu, et tekib kriis, kuna tööealine elanikkond väheneb. Digitaliseeritus leevendab seda eelkõige. Aga enne digitaliseerimise tasandile minekut, mis on oma olemuselt tööstusele ja majandusele (mahud, kasvukiirus, ressursside tõhusus, erineva kapitali väärtuse olulisus väljundite suhtes jpm) plahvatusliku mõjuga, tuleb rääkida lihtsast, elementaarsest, samas sisu poolest keerulisest, mõneti ebamugavast tootmise sisulisest juhtimisest, operatsioonide juhtimisest; lihtsa inimese keeles vajaliku töö- ja tegevuste korraldusest, organiseerimisest. Tegevuste tegemistest nii, et need on seotud ettevõtte ja tema klientide vajadusega. Vastasel juhul raiskame suure osa oma ajast ja rahast.

Siin tuleb rääkida eesmärgipärasest, süsteemsest, proaktiivsest ja sisulisest – taktikalise ja strateegilise tasandiga integreeritud, iseõppivast/kohanevast tootmissüsteemist!

Tõhusust ja kvaliteetaega soovides!

Jaga postitust

Share on linkedin
Share on facebook
Share on google
Share on twitter

Kui postituse sisu Sind kõnetas, registreeru alloleva vormi abil www.tootmisjuhtimine.ee meililisti. Saadan värsket teavet uutest postitustest ja asjakohast tulemuslikkusele suunatud LEAN, tootmis- ja tööstusjuhtimisalast teavet.

LEAN või mitte LEAN. Hoiame asjad lihtsad ja teeme seda, mida vaja – paneme asjad juhtuma. Always Better Than Before.

Andres Kase - Tootmisjuhtimise koolitus
Andres Kase

Andres on strateegiliselt mõtlev ja tegutsev praktik-elluviija. Omab ainulaadselt tervikliku teadmiste ja praktilist pagasit tootmis- ja tööstusjuhtimise alal. Omades kogemust ja tundes põhjalikult organisatsiooni toimet, juhtimist, LEAN tootmist, kui ka “mitte LEAN” tootmist, teab, mis on tegelikult õige “ravim” ja kuidas organisatsiooni arendada.

LEAN’ga kokkupuude alates 2003. aastast. Rakendanud aastakümnete jooksul mitmes suuremas tehases nii spetsialisti, kesk-, kui ka tippjuhina. Oluline ei ole vaid LEAN, vaid tunda meetmete asjakohasust ettevõtte süsteemidega ja valida õige. Maleski muudab “ettur” mängu seisu! Oskamaks seda, tunne konteksti, ressursse, eesmärki, muid tegureid. Oskan öelda, millal LEAN, osa sellest või siis mitte LEAN.

Tasakaalustamaks teooriat ja praktikat ei panusta ma vaid koolitamisele. Minu põhitegevuseks on juhtimise süstematiseerimine, tööstuse praktiline nõustamine, juhtimisteenuse osutamine. Kogemus nii toiduaine-, elektroonika-, metalli- ja puidutööstusest.

Mind leiab
Sulge menüü

Koolitusel jagan Sinuga vahetult oma kogemusi, aga saad osa neist ka meililisti abil. Teavitan Sind mõtetest, kui liitud!

Lisa lihtsalt kontaktid. Jagan Sinuga kogemust ja tegevust.