Ostujuhtimine – seostatus ja strateegia
Kuna ostujuhtimise teema on üsna mahukas, on arutelu jagatud kaheks. Esimeses osas tuleb juttu järgmisest:
- Ostujuhtimine, kui funktsioon/tegevus, mis on sõltuv nii tootmise kui ka tellimuste juhtimisest. Selgitan, mida pean silmas „sõltuva”all
- Ostujuhtimine, tootmise ja tarbimise planeerimine
- Ostujuhtimine ja paindlikkus
- Ostujuhtimine ja ostustrateegia loomime algfaasis ja koostöös
Ostujuhtimine kui sõltuv funktsioon ja tegevus
Ostujuhtimine tuleb tihti teemaks ja muuhulgas ka Äripäeva korraldatavatel ostujuhtimise aastakonverentsidel. Sel põhjusel on asjakohases avaldatud ajakirjanduses ka veidi rohkem seal esinejate artikleid. Lugesin minagi jakuna see on aktuaalne teema, otsustasin oma mõtted ka siia kirja panna. Oma mõtteid, kogemusi ja soovitusi.
Teemat on esitletud enamasti tootmisettevõtete näidetel, seega koosneb tüüpiline ahel kliendist või mitmest ja tootjast, vahendajast, tootmisteenuse pakkujast, kes planeerib oma tegevust – kauba lähetamist või asendamist kliendi laos, valmistoodete ladustamist, tootmist, ostutoodete ladustamist ning ostmist, hanget. Tegevused toimuvad klient-tootja-tarnija ahelas.
Pole vist vaja mainidagi, et olenemata ettevõtte tegevusvaldkonnast on ostmine ja ostujuhtimine olulised teemad. Olulisem on see juhul, kui sisseostetavate detailide kaaluosa omahinnas on suurem. Sel puhul on vale juhtimise mõju tegevusele (sujuv toimimine, käibevahendid, võimalik ülejääk, inventari tase) suurem.
Ettevõtte vaade – ostujuhtimine kui sõltuv tegevus
Olenemata tegevuse iseloomust on ostmine sõltuv tegevus (tarneahelas ja ettevõttes sees). Sõltuv tegevusest sellepärast, et osta saab ja võib seda, mida tuleb ja saab müüa. On oluline osta võimalikult riskivabalt. Omal riisikol lattu ostmine, ilma kindla kokkuleppeta hüvitamise osas, kui tellimus ei realiseeru, on ettevõttele teadliku äririski võtmine. Sel põhjusel on oluline ettevõtte juhtimissüsteemi, -protsesside ja ka ostuvõimekuse kõrge tase – see aitab hoida riske madalana.
Mida tähendab sõltuv tegevus? Vaadeldes tegevuste ahelat, on ostmine kliendi poolt vaadates hilisem tegevus. See tähendab, et ostujuhtimist on ühest küljest mugavam korraldada, sest tingimused on piiritletumad, seda saab enam planeerida ja ette kavandada. Eelinfo on teatud mõttes selgem. Teisalt seab see kõrged nõudmised valmisolekule ja seda tagavale prognoosimisele, kontrollile, koordineerimisele ja info jooksvale vahetamisele. Asi on selles, et muutujaid ahelas on rohkem, lisaks tuleb arvesse võtta tarnijate tingimusi. Olenevalt toodete keerukusest, võib tarnijaid olla palju, seega on siseneva ahela poolelt muutujad mitmekesised. Lisaks võib olla kindel, et tulevad jooksvad nõudluse muutused, tootmise takistused, tarnijate enda käitumisest rääkimata.
Siiski määratleb ja lihtsustab sõltuvus olukorda, kui me seda teadvustame ja järgime. Olukorra ohjamiseks peame olema täpselt veendunud, mis tingimused ahelas on:
- juhtaeg
- kastikogus
- transpordikogus
- transpordisagedus jne
Peale antud oluliste parameetrite peame kasutama ja rääkima siin võtmemõõdikutest, millega tarnijate sooritust ja kokkulepitut mõõta ja jälgida. Nimekirjas loetletut on tarvis, et määratleda eeltingimused oma lubaduste ja tingimuste tarvis ning võtmemõõdikud, et tegevust kontrollida.
Ostujuhtimine on sõltuvuses müügi- ja tootmise juhtimisest
Olulised punktid: Ostujuhtimine on sõltuvuses müügi- ja tootmise juhtimisest. Ostujuhtimisel on standardsed parameetrid, millega abistada tootmist ja müüki, et ettevõtte tegevusele koos head ja tugevad alused panna. Ostujuhtimine hõlmab ka ülevaadet tarnijatest ning kasutab võtmemõõdikuid nende tegevuse jälgimiseks ja parendamiseks. Edukaks ostujuhtimiseks peab olemas olema hea alusinfo müügilt ja tootmiselt,aga veelgi olulisem on oma valdkonda tunda – see on kodutöö ja fookus ostule. Kõige parem on, kui osa kodutööst tehakse siiski koos tootmis- ja müügiosakonnaga.
Ostujuhtimine, tootmise ja tarbimise planeerimine
Lähenen sellele ühe paari aasta taguse Äripäeva-artikli kaudu. Usun, et artiklis ei ole jõutud öelda ja põhjendada kõike, nii et lähtun ka ise sellest, mida näha.
Nagu ütles Eesti Ostu- ja Tarneahelate Juhtimise Ühingu PROLOG tegevjuht Peep Tomingas Äripäeva Tööstusuudistes, on ostustrateegia elluviimiseks vaja head tootmise ja tarbimise planeerimist. See on sulatõsi! Ei saa kuidagi vastu vaielda! Saab ainult täiendada, sest sellega ju tegelikult hea ostustrateegia ei alga ega ka lõpe! Nagu eelmises osas ka juttu oli, on vaja head alusinfot müügilt ja tootmiselt.
Tootmise ja tarbimise plaan on ja peavad olema valmis enne, kui ost tegelikkuses algab. Aga see ei tähenda, et samal hetkel, kui tehakse tarbimis- ja tootmisplaane, ei tehta ostuplaane. See ongi peamine – neid tuleb teha sünkroniseeritult, paralleelselt. Nagu iga teine strateegia või kavand/plaan, nii peab ka ostustrateegia olema valmis enne, kui tegudele asutakse.
Ostja ja ostujuht
Ostja (mitte alati ostujuht) sekkub oma reaalse tegevusega ahela mõttes mängu suhteliselt hilja, näiliselt alles siis, kui on vaja osta (samas paljud kokkulepped tarnijatega on juba varem tehtud ja võib olla isegi vastutus ostetava suhtes kokkulepitud). Artiklist jäi kõlama, et ostujuhtimine toimub paljudes ettevõtetes tihtilugu vaid varude juhtimise kaudu (kogused laos kõrgeks ja kõik) – tuleb uskuda, kui ühingu Prolog juht seda on öelnud. Sellisel juhul on pigem tegemist laojuhtimisega ja seeläbi püütakse ka oste juhtida. Olen kindel, et on ettevõtteid, kes tegelevad selle teemaga süvitsi, ja on ettevõtteid, kes tõesti ostavad selle võrra enam, mida kehvema sooritusega tundub olevat tarnija või mida nõrgemad on alusandmed müügi ja tootmise poolelt. Ostujuhtimine ei saa ega tohi toimuda pelgalt kaubavarude koguse kaudu. See on tulekustutamine. Ost toimub osaliselt selle põhjal, aga ostujuhtimine ja -strateegia algab tunduvalt varem. Kuigi ei saa välistada, et see ongi teadlik strateegia!
Paljudele lugejatele on selge ja teada, et kõrgemad kogused võivad luua jäämäeefekti. Palju probleeme on peidetud. Siin ei aita ka korralik tootmise planeerimine ega tarbimise kontroll – me ei saa oma tarnija peale kindlad olla ka siis, kui varud on suured. Isegi, kui saame, võib kindel olla, et suured varud toovad kaasa mõne teise probleemi. See uus probleem suudab tekitada uue segaduse. Lisaks võite olla kindlad, et kõik varud ei ole ühel üllatuslikul hetkel suure kogusena laos olemas. Suure varu korral saab olla kindel selles, et jamad on paremini peidetud.
Ostujuhtimine ja paindlikkus
Teine teema on paindlikkus. Eelmainitud artiklis avaldab ka Peepselle kohta arvamust, et paindlikkusele rõhku pannes, oleme võib olla unustanud planeerimise.
Ütlen: „Olgu paindlikkus variatsioon või vajadus, planeerimine on igal juhul leevendus.”
Tõsi ta on! Võib ju tunduda, et planeerimine on unustatud, sest paindlikkus seab planeerimisele oluliselt kõrgemad nõudmised. See jätabki vahel mulje, et planeerimine on unustatud. Kes parem, kes veel mitte nii hea – aga me ei ole veel planeerimise ja koordineerimisega sellel tasemel, et nn paindlikkusele täiega vastata. Paindlikkus on väga oluline ja planeerimine kindlasti sama oluline. NB! Paindlikkus selle õiges tähenduses on oluline, mitte see, et poeme igasugu ootamatute kõikumistega „paindlikkuse”taha. Seda juhtub ka vahel ja see on nagu „vihik jäi koju”-tüüpi vabandus, kui kodune töö jäi tegemata. Paindlikkus peab olema samuti rangelt teadlik.
Planeerimise osakaal ja tähtsus langeb oluliselt, kui meil ei ole vaja paindlikkust ja vastupidi – planeerimise osatähtsus kasvab, kui vajame paindlikkust. Mõlemad tegevused on ahela olulised osad ja lausa vajavad teineteist! Seega mõelge, kas „paindlikkus”on ikka paindlikkus või on hoopis tegemist tuulelipuga, mis tuule järgi pöördub, ja seejärel püütakse selle alusel planeerida. Planeerimine on see, kui hakkame sellise näite puhul ennustama ilmastikutingimusi ja tuule otsese mõju vähendamist lipule.
Ostujuhtimine ja ostustrateegia loomine algfaasis ja koostöös
Lugeja juba mõtleb ja – tõsi! – meil tuleb vaadata hoopis kaugemale – tuleb vaadata, kuidas vähendada paindlikkuse vajadust kliendi nõudluse ja vajaduse hea juhtimise ning tundmise kaudu. Mida paremini me seda koostöös kliendiga teeme, seda vähem ahel varieerub ning seda vähem vajame variatsioonide minimeerimist. Selle võrra vähem on ka planeerida ja selle võrraoleme pullisaba efektist ostujuhtimisest ja ahela tagumisest osast ees!
Loomulikult ei saa ka välistada, et probleem peitub tõesti kehvas tootmise planeerimises ja tootmiskorralduses, mis omakorda annab ostjale ja sealt edasi tarnijale väära info meie vajadusest nii koguste kui ka ajastuse suhtes. Sel juhul on meie enda ettevõte reaktiivne ja üllatab tarnijat. Ostujuhtimine peabki sellisel puhul tegelema tulekustutamisega. Sel juhul ei jäägi aega kavandamisele, planeerimisele ega õigesti ajastatud strateegiale – oleme oma operatiivse tegevuse orjad.
Eraldi tegutsemisolukord on see, kus ostujuht vaatab tootmisjuhile silma ja ootab sealt head planeerimist ja tarbimise kontrolli. Ja kui tootmisjuht on järgija, siis ta mõtleb, et läheb ja vaatab müügijuhile silma jne. Aga nii küsides ja ping-pongitades ei jõua kiirelt kaugele. On parem, kui alustame kohe terviklikust lähenemisest. Tuleb koos kliendi tingimustele silma vaadata. See tähendab tööd andmetega, mida müügijuht toob. Töötatakse koos ja kujundatakse oma strateegia, mis on omavahel seotud. Samal ajal õpib ka müügijuht, mis on meie eelistused, tugevused ja nõrkused – mida ta vajab kindlasti ka läbirääkimistelaua taga kliendiga. Sellest, mis mõjutab veel ostujuhtimist ja -strateegiat, räägin juba teises osas. Seniks aga edu!
Kui see sind huvitas, siis peatselt ilmub ka Osa 2.
